La Caverna

A veces, ya bien entrados en el siglo XXI,  me encuentro conversando con personas que parecen incapaces de concebir  una organización mejor. Para ellos, la organización está bien como está; si acaso, habría que hacerle algunos cambios cosméticos. Pareciera que han deambulado largo rato  en mundos oscuros, de poco colorido conceptual, y por ello sólo pueden concebir una organización formada por pequeños eventos, datos individuales y relaciones cercanas, que nunca van más allá de lo cotidiano. Para ellos no existe otra forma de organización que la que han vivido hasta ahora.

Más aún, estas personas pretenden perfeccionar su organización acercándola cada vez más a hacia sombrío espectro que ellos consideran el ideal.

Aquellos lectores que aún recuerdan sus lecturas de secundaria descubrirán que este post es una realización del mito de la Caverna, de Platón. Y es que los grandes mitos suelen no estar circunscritos a una época, sino que  se actualizan y toman formas particulares en cada momento [1]. (En otro post profundizaremos sobre ello).

Las nuevas formas organizacionales, producto de concepciones más atrevidas, nos llevan a actividades organizacionales más creativas, más productivas, y que posicionan mejor a la organización para competir.  Pero esas formas organizacionales requieren entender la relación con los otros de otra forma; requieren comprender que hay nuevas formas de agregar valor a la organización y que muchas de las formas anteriores deben ser desechadas.

Las nuevas formas organizacionales no ven a los materiales ni a los activos fijos como los principales insumos de la organización, sino a la información y al conocimiento. Los nuevos componentes del valor dejan de ser los aspectos tangibles tradicionales y ahora los componentes principales son, en buena medida, aspectos intangibles que no pueden ser fácilmente asimilados en los marcos conceptuales de quienes han vivido toda su vida organizacional en una caverna. Estructuras y ambientes organizacionales como los de Google o HP, o las que permiten otras formas de trabajo, en casa o a distancia, son inimaginables para muchos mexicanos.

El reto es sacar a las personas de la caverna; hacerles ver que la estructura de la organización no es más que un medio para los fines de la misma. Y además,  lograr esto sin que se sientan amenazadas y desplieguen actitudes defensivas. Hay que tener cuidado: la luz puede cegar a quienes han vivido en la oscuridad toda su vida y el miedo que esto genera los lleva a destruir cualquier intento de cambio: lo ven como un amenazante monstruo contra un destello insoportable. Y también hay que andarse a las vivas: para muchos, conservar el poder se basa en no dejar salir a las personas de la caverna.

Este post puede dar lugar a una bifurcación: algunos lectores reconocerán la incapacidad de las personas en su organización para inventar nuevas formas organizacionales o para proponer nuevas formas de realizar las actividades; se sentirán solos. Otros lectores se reconocerán entre los que no se atreven ya a proponer algo nuevo, porque la experiencia les ha demostrado que tarde o temprano, todo intento de cambio es subsumido en la cotidianidad y el día a día: los colores van palideciendo y tarde o temprano sólo quedan tonos grises, como en la caverna. Pero no todo está perdido.

El lenguaje tiene el poder de cambiar al mundo: los discursos, los enunciados en la misión, las mentiras y los secretos tiene el poder de cambiar nuestra percepción de la realidad y realinear nuestras expectativas y acciones. Pero el  lenguaje cotidiano en las organizaciones suele ser un subconjunto muy estrecho del lenguaje posible, limitado a los términos y conceptos que son comunes y corrientes en la caverna. Los términos cotidianos reflejan una concepción superficial, carente de la riqueza necesaria, en comparación con las concepciones posibles.  Por ello, el primer paso hacia fuera de la caverna consiste enriquecer el lenguaje: conceptos más ricos abren horizontes más amplios. Este cambio requiere un cambio bien diseñado y alineado con los objetivos de la organización. El cambio no consiste en mejorar marginalmente la organización actual, sino en concebir una organización diferente.

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[1] En este post se toma el mito en su sentido riguroso y no como “mentira”, que suele ser su acepción coloquial. Diversos autores han señalado la importancia del mito en los procesos de decisión humanos, como Platón en Diálogos, Duch, en Mito, interpretación y cultura, y Hatch, en Organization theory: modern, symbolic and postmodern perspectives.