Para los que no leen inglés, podríamos traducir el título de este post como “Muchos jefes y pocos indios”, que era la forma en que antiguamente se daba a entender que todo mundo quiere dar órdenes pero no hay quien trabaje.
Pepe entabla conversaciones de alto nivel con una fotógrafa para que visite ciertas instalaciones de su organización no abiertas al público. Las conversaciones incluyen comentarios sobre un pago, también de alto nivel. Unos días después Pepe se da cuenta de que lo que está pidiendo no es posible, al tiempo que se da cuenta de que la fotógrafa va a aprovechar la oportunidad para obtener beneficios a su favor, así que Pepe decide dar marcha atrás. Pero Pepe no puede decir que no en conversaciones de tan alto nivel sin deteriorar su imagen, así que comisiona a la segunda de a bordo, Florentina, para que sea ella la que le dé la negativa a la fotógrafa y, además, que evite cualquier pago. Florentina hace malabares conceptuales con el asunto durante varios días y cuando Pepe le pregunta cómo va el asunto que él evadió, no puede soportarlo más, decide evadirlo ella también y se lo delega a La Chata, que ya había oído de las múltiples evasiones en el asunto, pero que nunca se imaginó que la tortuosa trayectoria del problema acabara precipitándose en su escritorio.
Acorralada, La Chata, además de hacer su trabajo, ahora tiene meterse en pleito con la fotógrafa por una mala decisión de Pepe y por la incompetencia de la Florentina, quienes por supuesto, tienen un nivel más alto que La Chata en el organigrama.
Este es un ejemplo de un problema común en nuestras organizaciones: la gente no se hace responsable de las consecuencias de sus mal pensadas decisiones.
Los que gustan de sobre-simplificar, piensan que en las organizaciones sólo hay thinkers y doers. Cómodos anglicismos de bestseller, la idea es que los thinkers piensan y los doers hacen lo que a los otros se les ocurrió. Por supuesto que en México todo mundo quiere ser thinker, como Pepe y Florentina, aunque las neuronas no le alcancen ni para usar un cajero automático. Un problema que observamos es que ocupar el papel de thinker o de doer no es asunto de selección racional de la organización ni de competencias: es cuestión de haber logrado una posición de poder: el auto-proclamado thinker obliga a los doers a realizar las estupideces y locuras que su desaforada mente genera todos los días. No importa si se desperdicia trabajo; no importa si otros tenían mejores ideas. No me pregunten como llegó el thinker a ese papel.
Pero además de éste, está el problema de que en las organizaciones no sólo hay thinkers y doers, sino muchas otras especies, como los que llamaremos fakers. Me refiero a ese ejército de gentes que ni piensan ni hacen pero creen que merecen una posición de altura en la organización. ¿Qué hacemos con todos esos detentores de puestos medios que creen que su función consiste en señalar con el dedo índice la dirección general de la organización, como si el resto de los empleados no la supiera ya? ¿Qué nave interorganizacional averiada los depositó aquí, para desgracia de todos?
Estos son los tipos que se llenan de asesores y que en las juntas se sienten obligados a tomar decisiones [1] sobre temas que no entienden (ergo, no son thinkers) y que por supuesto tampoco pueden ejecutar porque no saben hacer la tarea (ergo, no son doers). Y cuando las cosas salen mal, responsabilizan a otros, o les obligan a resolver el nuevo problema o a encubrir sus errores, como el tal Pepe y la tal Florentina. Para ellos, eso significa ser líder.
Los fakers no agregan ningún valor a la organización. No atienden a los clientes; no diseñan procesos; no fabrican zapatos; no desarrollan planes; no piensan y tampoco actúan; no se hacen responsables de nada. Sólo dan órdenes. Han desarrollado un discurso autojustificatorio en el que su presencia es imprescindible para dar cohesión a la organización ante situaciones amenazadoras (que sólo ellos perciben) y de tal complejidad que nadie más entiende. Se agrupan con otros de la misma especie y entre ellos se defienden, no bajo algún maquiavélico plan sino por mero y animal instinto.
Entienden que la pompa y la circunstancia deslumbran a muchos, así que crean vistosas escenografías en las que ocupan el centro. Ya no está de moda el penacho y por ello envidian al pavorreal. Pseudo-aristócratas en busca de un palacio, se rodean de numerosos vasallos, quienes viven en un mundo de señales confusas y contradictorias, siempre apurados, chocando entre sí, sin tiempo para darse cuenta de las aberraciones que se les piden.
Lo que acabamos de describir es una de las tantas formas en que un sistema de interacción puede ser disfuncional para la organización. Esto se facilita con el uso de sistemas de clasificación huecos, como las de thinkers y doers, que no explican todo ni implican diversos aspectos importantes [2] [3]. Y dado que las palabras nos ayudan a pensar acerca del mundo y a diseñar acciones [4], el uso superficial y descuidado del lenguaje puede llevar al naufragio organizacional.
Como señalé en otras partes, la forma de cambiar un sistema de interacción es sustituirlo por otro, y eso se logra diagnosticando el sistema actual, diseñando un sistema mejor y entrenando a la gente para que pueda instalarse en el sistema nuevo y operar desde ahí. Parte del asunto es eliminar términos superficiales del uso cotidiano (como thinker y doer), que nos hacen creer que todo puede explicarse fácilmente, y sustituirlos por términos ricos, producto de la cultura de la organización y que conducen a la interacción productiva entre las personas.
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[1] Porque el mito dice que los líderes son los que toman las decisiones
[2] Kellerman, B. (2012) The end of leadership, NY: Harper
[3] Las clasificaciones dicotómicas, como blanco / negro, bueno / malo, nos llevan a interpretaciones maniqueas del mundo, lo que generalmente conduce a decisiones absurdas.
[4] A los intrépidos que quieran sumergirse en el tema de la palabra y la acción, les sugiero Speech Acts, de Searle.
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