Stavros toma el mando de la Subdirección Z y acto seguido, a grandes zancadas, recorre sus dominios: una vasta jungla de escritorios, cada uno con todos los aditamentos del caso: computadora, teléfono, silla y un ejecutivo dispuesto a casi todo.
Pero Stavros no está contento: el ansia de cambio lo invade y en un instante todo a su alrededor se transforma en manchas difusas y amenazadoras, y empieza a despedir gente, a destruir procedimientos y a reacomodar el espacio físico. No sabemos qué lo impulsa (y él menos lo entiende), pero no soporta tener que trabajar con los sistemas y la gente de su predecesor. La subdirección Z, encargada de verificar que el dinero de los proyectos se gaste adecuadamente, y que realiza verificaciones en papel y en campo, es destruida desde adentro, para adoptar funciones difusas e incomprensibles para todos, incluso para el mismo Stavros. Sin un plan claro, sin un objetivo comprensible, sin procesos de ningún tipo, Stravros arranca a la gente de sus puestos de trabajo y arroja todo a la calle. Stavros es un destroyer.
Al igual que Stavros, Imogen, apenas se acomoda en el trono, rompe, despide y acusa: todo está mal, todos son unos ineptos, ella les va a enseñar cómo hacerlo. Contrata auditorías y persigue a su predecesor y a sus alfiles en cuerpo e imagen, bajo el pretexto de que no hacían nada, que les faltaba liderazgo. Solo faltó pegar sus fotos en la pared y acribillarlos con dardos envenenados.
Pravesh no se queda atrás: contrata a un consultor de algún país desarrollado que dice que hay que cambiar todo el sistema de calidad. Con los ojos desorbitados, uno de los subalternos de Pravesh inventa y repasa mentalmente un discurso para explicarle a Pravesh que el sistema de calidad actual es muy bueno, que son los mejores del sector, que han recibido premios, que el cambio sólo logrará destruir el nivel de calidad actual. Pero Pravesh no escucha. Porque Pravesh, al igual que Imnogen y Stravros, es un destroyer.
Tal parece que en México muchos directivos no son capaces de reconocer el trabajo de sus predecesores y necesitan alzarse sobre sus cadáveres. Y una forma de lograrlo es desencadenar cambios de gran calado y consecuente escándalo, que minimicen el trabajo de los ancestros, que los hagan ver pequeños, y así su incompetencia no será tan evidente.
Eso no estaría mal si los cambios propuestos realmente impulsaran la organización hacia adelante. Pero muchos de los cambios no producen ningún beneficio y sí destruyen la base de conocimiento y la cultura de confianza que existía antes. Stavros dejó una organización inflada e imposible de justificar por sus logros; Imogen se dio cuenta, un año después, que el dinero no le alcanzaba, porque el flujo de efectivo tenía ciclos y caprichos que sólo descubrió cuando se le acabó el “guardadito” y a pesar de que todos los de la vieja guardia le dijeron que eso le iba a pasar. Pravesh lleva la nave hacia los arrecifes con una velocidad y firmeza de mano que provocan vértigo en los que sí entienden el negocio.
El Destroyer es la conjunción del mito del cambio, de una incompetencia digna de ligas mayores y de una patológica necesidad de ser el héroe. Es un comportamiento arquetípico de El Cacique. El resultado no es la mejora, ni siquiera el cambio, sino la destrucción de un conjunto de activos intangibles de la organización que ponen en riesgo su existencia. El Destroyer es una forma del Cacique.
Dicen Kriegel y Patler que lo que no esté roto hay que romperlo [1]. DBono [2] sugiere la eliminación para simplificar las cosas. Pero ambas ideas se refiere a una destrucción constructiva, bien pensada, que lleva a un mejor estado. Por el contrario, los pequeños Atilas mexicanos creen que lo importante es dejar huella de su paso, aunque sea en forma de ruinas.
¿Pero qué hacer entonces ante esta tendencia al cambio y la innovación para no acabar siendo un Destroyer? Algunas reglas sencillas:
- Recordar que cambiar por cambiar, sin relación clara con la mejora en el desempeño, es una forma de ocultar la incompetencia, especialmente si lo que se cambia son las reglas y procedimientos que sirven para evaluar.
- No todo está mal: si todo estuviera mal, la organización ya no existiría. Decir que todo está mal es síntoma de una incapacidad para entender las organizaciones. [3]
- Hay que tener claros los objetivos de la organización y cambiar sólo lo que es un obstáculo para el logro de dichos objetivos
- Tener cuidado con los intangibles: conocimiento, cultura y motivación son componentes esenciales para garantizar el cambio; destruirlos sólo conduce al fracaso de cualquier intento de cambio.
- Recordar que las organizaciones tienen una notable resiliencia: si tratamos de cambiar todo a la vez, la organización pierde todos los puntos de referencia para su actuar y hará todo lo posible por recuperar dichos puntos de referencia, reduciendo la velocidad del cambio o revirtiéndolo a un estado anterior.
- Asegurarse que el nuevo sistema tenga alguna garantía para mejorar el desempeño.
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[1] Kriegel, R., Patler, L. (1991) If it aint’t broke, break it, New York: Warner Books
[2] DeBono, E., (2010) Simplicidad, México: PAIDÓS
[3] En Design Thinking se sugiere incluir ideas “viejas”, puesto que ya demostraron que sirven. Ver Curedale, R. (2013) Design Thinking Pocket Guide, Topanka: Design Community College
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