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El Minibar

Mi amigo Vladimir se dedica a desarrollar estudios econométricos en cierta institución, a la que ingresó hace tres años. Desde su llegada determinó que se necesitaba un software especial, que cuesta unos $500 USD, para desarrollar estudios más complejos para la institución. Hizo las solicitudes pertinentes, sin resultados (aunque más bien le avergüenza decir que ni siquiera obtuvo respuesta: después de algunos meses de no recibir respuesta intuyó que la respuesta era negativa, pero no deja de ser ridículo permanecer sentado, esperando una respuesta que todas las personas en los alrededores saben que no va a llegar). Pasado un tiempo de reflexión y catarsis, decidió transitar por caminos institucionales alternativos para obtener el software, irrumpiendo en puntos clave de la cadena de abastecimiento, armado con potentes explicaciones de por qué el software era necesario. Tampoco pasó nada.

Cierto día, mi amigo Vladimir transitaba por un cúmulo de escritorios secretariales en el que se discutía el profundo tema de los ventiladores y los minibares. Como siempre es bienvenida la opinión de un experto, le preguntaron a Vladimir si su minibar funcionaba bien. Vladimir, entre sorprendido y atropellado, respondió que en su área no había minibar. Los testigos afirman que se hizo un silencio de miedo, hasta que alguien, apiadándose del ya vapuleado Vladimir, le dijo: “No se preocupe, vamos a conseguirle uno”.

Tres días después (y no tres años después), un minibar nuevo, de discreto y profesional color metálico, llegó a la oficina de Vladimir. El rito de desempaque y firma de recibido le dejaron claro a Vladimir esto era un asunto de la más alta jerarquía y que no era oportuno objetar que él prefería el software que el minibar.

Algunos colegas, viendo venir su depresión, le sugirieron mantener dentro del minibar una botella de ajenjo, que dosificado adecuadamente, le permitiría soñar que se encuentra rodeado de ninfas, degustando aromáticos camemberts en la campiña francesa, en donde a nadie le importa ningún software estadístico y mucho menos sus resultados.

Taxidriver

Sientes esa extraña sensación de que el taxista que acabas de contratar no sabe a dónde va. Y tu pesadilla se vuelve realidad cuando cinco cuadras después de arrancar, el taxista te pregunta “¿cómo llego a donde usted dice que va?” Me ha ocurrido varias veces, así que no es coincidencia [a].

La primera vez me pasó en Tuxtla: a la puerta del hotel hay un taxi nuevo y que parece estar en regla. El botones lo llama y le dice: “El señor va a Villaflores”. Para los que no conocen por allá, de Tuxtla a Villaflores hay 70 kilómetros, muchas rutas y también muchas desviaciones, de manera que un volantazo equivocado te puede depositar en Guatemala o en Chacahua, en el vecino estado de Oaxaca. La cosa es que a las cinco cuadras del hotel, el taxista me pregunta “¿Y cómo llegamos a Villaflores?”. Hubo que regresar al hotel, cambiar de taxi y de chofer, una hora perdida. Continuar leyendo «Taxidriver»

Ungüentos y Penicilina

En el centro de la Ciudad de México puedes encontrar quien te cure de los más diversos males mediante un ungüento de veneno de víbora o una limpia de pirul macho o una de huevo de gallina. Y si te animas a ir a Catemaco, la expertise de los médicos de allá es todavía mayor y te pueden curar casi de todo mal.

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En muchas intervenciones de consultoría, el esquema aplicado se asemeja mucho al de limpias y ungüentos de la abuelita, en vez de recurrir a la penicilina u otros remedios realmente potentes.

Hace poco mi amigo Zoran recibió una solicitud de consultoría y se lanzó a desarrollar una propuesta, para lo cual sacó de su arsenal una de sus bazucas más letales. Alrededor de esta herramienta se construyó la propuesta que tiene el potencial de resolver uno de los problemas estructuralmente más importantes de la organización. Como todo problema digno de ese nombre, no se deja ver fácilmente: hay que exhibirlo y para ello se requieren conocimientos y utensilios especiales. Continuar leyendo «Ungüentos y Penicilina»

La Caverna

A veces, ya bien entrados en el siglo XXI, me encuentro conversando con personas que parecen incapaces de concebir una organización mejor. Para ellos, la organización está bien como está; si acaso, habría que hacerle algunos cambios cosméticos. Pareciera que han deambulado largo rato en mundos oscuros, de poco colorido conceptual, y por ello sólo pueden concebir una organización formada por pequeños eventos, datos individuales y relaciones cercanas, que nunca van más allá de lo cotidiano. Para ellos no existe otra forma de organización que la que han vivido hasta ahora.

Más aún, estas personas pretenden perfeccionar su organización acercándola cada vez más a hacia sombrío espectro que ellos consideran el ideal.

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Aquellos lectores que aún recuerdan sus lecturas de secundaria descubrirán que este post es una realización del mito de la Caverna, de Platón. Y es que los grandes mitos suelen no estar circunscritos a una época, sino que se actualizan y toman formas particulares en cada momento [1]. (En otro post profundizaremos sobre ello).

Las nuevas formas organizacionales, producto de concepciones más atrevidas, nos llevan a actividades organizacionales más creativas, más productivas, y que posicionan mejor a la organización para competir. Pero esas formas organizacionales requieren entender la relación con los otros de otra forma; requieren comprender que hay nuevas formas de agregar valor a la organización y que muchas de las formas anteriores deben ser desechadas. Continuar leyendo «La Caverna»

La Piñata

En nuestro país, la organización es vista como una piñata: hay que sacarle todo lo posible ahora. Después de una sesión de garrotazos, hay que abalanzarse sobre los dulces en este instante. No importa que después quede un cascarón inútil.

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Se reduce la inversión en Investigación y Desarrollo, si es que alguna vez existió. Se busca la capacitación más barata, aunque este desalineada con los fines de la organización y aunque no produzca ningún resultado útil en los empleados. Los procesos de contratación buscan ahorrar el máximo en salarios y prestaciones, empujando lentamente a la organización hacia una masa gris de empleados incompetentes y sin compromiso, zombis que sólo están interesados en atender, electrónicamente y durante sus horas de trabajo, las constantes demandas de sus redes sociales, sin preocuparse por proporcionar un servicio de calidad o por sugerir alguna idea de mejora. Continuar leyendo «La Piñata»

Organizaciones

Ya sea en el café, en una reunión familiar, en la empresa, en pláticas con desconocidos o en aquellos lugares dónde puede uno hablar sin temor a que algún espía lo delate, un tema de conversación recurrente es la incapacidad de las organizaciones para cumplir las expectativas de sus beneficiarios, de sus clientes, de sus empleados o de sus accionistas. Pareciera que todos tenemos una idea de cómo debería funcionar cada organización, pero esa expectativa casi nunca se cumple.

Y los ejemplos abundan: talleres mecánicos que dejan nuestro auto con nuevas descomposturas después de cambiar prácticamente todas las piezas, sistemas de transporte incapaces de trasladar a todos los usuarios interesados, hospitales que cobran por intervenciones innecesarias, restaurantes con platillos insípidos y meseros despistados, bancos que pierden nuestro dinero, cines que proyectan la película mal, etc.

Los diálogos entre amigos o colegas acerca de las organizaciones están cargados de términos como organización, estructura, cultura, poder, grupos, el jefe, cambio, empowerment y muchos otros. Algunos se ponen de moda y desaparecen rápidamente, mientras que otros gozan de una vida útil mayor. Dada la ligereza con que algunos de estos términos son frecuentemente usados, su poder corrosivo contra las organizaciones llega a ser sorprendente: no hace mucho me vi atrapado en diálogo con un directivo medio que aplicaba en su área lo que él llamaba administración por objetivos, sin darse cuenta de que su esquema se asemeja más al que usaban los aztecas para someter a las tribus vecinas, que a una búsqueda de motivación hacia la tarea, que es el fundamento de la verdadera Administración por Objetivos. Barbaridades como esta se oyen todos los días.

Reflexionando acerca de esas inquietudes, podemos preguntarnos ¿Por qué las organizaciones no satisfacen las expectativas de las personas? ¿Por qué aquellas organizaciones que identifican sus problemas tienen tantas dificultades para cambiar? Y más aún ¿qué es una organización?

Antes que nada, debemos reconocer que todo análisis o diseño organizacional se basa en algún concepto de organización. Distintos conceptos de organización darán lugar a distintas perspectivas y herramientas para el análisis y diseño. Para mí, el concepto de organización más útil se basa en el concepto de red. En una organización vista como red, las personas interactúan bajo una serie de supuestos, llamados protocolos, y el cambio organizacional verdaderamente efectivo va dirigido a modificar esos protocolos de interacción. Los esfuerzos de cambio que sólo se dirigen a la estructura o a las funciones dentro de los puestos o a las personas que ocupan los puestos, tarde o temprano se diluyen en el día-a-día y la problemática que dio lugar al esfuerzo de cambio nunca se resuelve o resurge al poco tiempo.

Los conceptos de organización más primitivos, basados exclusivamente en la autoridad, han demostrado ser insuficientes para lograr objetivos innovadores y para hacer una evaluación adecuada del desempeño. En otras palabras, los conceptos de organización basados exclusivamente en la autoridad nos permiten evaluar aspectos como cumplimiento de tareas o eficacia en la división del trabajo, pero no nos permiten evaluar adecuadamente la creatividad al diseñar productos o la calidad del servicio.

Se requiere entonces repensar la organización. La consultoría en organizaciones debe relacionar el lenguaje cotidiano utilizado para dar sentido a la vida organizacional con conceptos que tengan un mayor poder explicativo, como interacción y motivación. De la misma forma, la consultoría debe promover mayor rigor en el uso de términos como cambio y empowerment, para evitar intervenciones ñoñas o superficiales, muy vistosas pero que sólo dañan a las organizaciones y vacunan a los participantes contra el cambio.

Este blog tiene como propósito explorar estas preguntas y proveer algunas respuestas. Con dicho propósito en mente, iremos agregando temas y comentarios que nos ayuden a armar este rompecabezas, en el que nos vemos inmersos casi todos los días.