Si eres uno más de los que no entienden el título de este blog, no te angusties: somos legión.
Mi amigo Zoenek, recién desempacado del extranjero y obrero del conocimiento en una universidad privada de México, se topó con la frase “Lead the Edge” en algún documento oficial de su institución. Dudando de sus capacidades lingüísticas, me contactó para clarificar la cosa.
Para C.A.S.
Subproducto de la cuarentena por la epidemia de SARS-CoV-2 (Severe Acute Respiratory Syndrome COrona Virus-2) ha surgido una nueva epidemia: el SBD-20 (Síndrome de los Burócratas Desinhibidos-20).
Como si Hades hubiera abierto de par en par las puertas de sus dominios, una horda de obsesivos, compulsivos, controladores, ávidos, nimios, insaciables, carceleros, pacemakers, vacuófobos, planificacionistas, negreros, tiranos, déspotas, quisquillosos, dictadores de cubículo, explotadores, perfeccionistas, apremiantes, alineadores y 
alienadores, metódicos y tiquismiquis, sufren un ataque severo de desinhibición y, atropelladamente, dan rienda suelta a sus irresistibles impulsos hacia un orden a todas luces irracional.
Valentina ve venir el organimoto cultural en su organización [1]. Impotente, asombrada, no le queda más remedio que agarrarse a los elementos menos frágiles a su alcance. Ni los escritorios ni los certificados ni la antigüedad resistieron, y fueron arrasados por el vendaval. Sufrió pérdidas irreparables: el cactus que adornaba su escritorio, esa ventana al mundo que le traía imágenes de pájaros, flores y aire limpio, fue declarado “vegetal non-grato” y decomisado, quedando sólo la árida planicie gris de su mínimo escritorio.
Y todo esto ocurrió porque la empresa estadounidense D adquirió a la empresa mexicana A, cambió las oficinas a un lugar menos costoso y aprovechó el movimiento para “cambiar” la cultura organizacional.
Las prácticas de la nueva cultura incluyen que sólo puedes tener una foto sobre tu escritorio. (Raymundo se enoja, porque su corazón alberga varios quereres, cuyos rostros sonrientes son como viento para ese cansado velero que es su función organizacional. “¿En qué cabeza cabe que sólo puedes amar a una mujer?”, gemía en el men’s room.)
Así como nunca olvidas cómo andar en bicicleta, así se insertan los ritos en la vida organizacional: una vez que los has mecanizado, difícilmente dejarás de realizarlos.
El mito y el rito tienen estructuras análogas: así como el mito es la forma narrada del símbolo, el rito es la forma actuada de un símbolo.
La vida cotidiana está llena de ritos: bodas, comidas, novatadas, etc. Incluso, Emiliano, a los 12 años de edad y digno representante de una generación superinformada, sospechaba, sin atreverse a expresarlo de forma abierta por temor a terminar en algún neo-Lecumberri, que la escuela secundaria ya no tiene otro papel que el ritual, heredado de generaciones ancestrales para las que sí cumplió alguna función esencial. Porque el rito, como muchos elementos de la cultura, es un tirano [2]. Continuar leyendo «Ritos organizacionales»
Ademir me comenta que cuando observa las organizaciones en México siente que está en el patio de juegos de una escuela primaria. Cada quién quiere poner las reglas a su gusto. Además, las reglas se cambian a cada momento, según los intereses que unos logran imponer a los otros.
Parecería que es algo genético en los mexicanos ya que como señalara Díaz-Guerrero [1], a la hora de trabajar estamos más interesados en divertirnos que en trabajar. Pero otros amigos me comentan que les ha tocado ver que algunos directivos extranjeros que vienen a México acaban por adoptar el esquema mexicano y tarde o temprano se entregan a una forma de trabajo lúdica y caprichosa, incomparable con lo que harían en sus países de origen. ¿Será que a fin de cuentas en México todo se vale y ellos pueden dar rienda suelta a lo que les encanta hacer pero en su país no podrían? ¿O será que la cultura es tan poderosa que doblega a los vikingos, bretones, celtas, samuráis y manchegos que llegaron con la intención de llevarnos al orden? Continuar leyendo «Playground Inc.»
Aunque no lo creas, los mitos forman parte de la forma en que tomas decisiones. No me refiero a los mitos en su acepción cotidiana, que los confunde con mentiras, sino al mito en sentido riguroso. No voy a comentar aquí sobre los mitos incrustados en la cultura nacional, sino sobre aquellos que permean la frontera organizacional y afectan la forma en que las personas deciden dentro de ella y los mitos que la misma organización genera.
Un mito es la forma narrada de un símbolo. Es decir, los mitos son narraciones cuyo núcleo o eje es algún símbolo. Muchas veces este símbolo permanece oculto debido a la cotidianidad de su uso y ya no nos preocupamos por él.
A su vez, un símbolo es un objeto que representa a algo, pero no de forma directa e inequívoca, como el signo “$”, que representa dinero, sino una significación más compleja, que no es posible interpretar si no se comprende todo el sistema de símbolos en una cultura organizacional. En otras palabras, los símbolos nos permiten dar sentido a los hechos y objetos de la vida organizacional cotidiana. Continuar leyendo «Mito y Organización»
Surge un conflicto entre áreas. Algún dato no cuadra, dicen unos; el procedimiento no es el correcto, dicen los otros. Se avecina una función de box. Cada bando convoca a sus gladiadores más fuertes mientras se decide dónde se verificarán las hostilidades. Los hay de peso completo, que van acompañados por un gran elenco que incluye a su acondicionador físico-analista-de-Excel, su masajista-redactor-de-justificaciones, su sparring-abogado-del-diablo.
Los gladiadores de cada bando se preparan. Cada uno se coloca la máscara que la situación demanda. En la primera reunión, los jerarcas de cada bando definen las nuevas reglas, el trofeo, cuántos rounds, lo que está en juego.
En la segunda junta se afinan las reglas. Algunos no estuvieron presentes en la primera junta, así que no entienden nada y se les ofrece una amplia, actualizada y maquillada explicación, que toma partes de la realidad y las mezcla con residuos oníricos de los narradores. Varios siguen sin entender nada. Los gladiadores de peso completo siguen calentando; hay mucho boxeo de sombra en los pasillos. Todo parece listo para que la pelea se inicie en la siguiente sesión. Continuar leyendo «Gladiadores y bufones»
Mi amigo Vladimir se dedica a desarrollar estudios econométricos en cierta institución, a la que ingresó hace tres años. Desde su llegada determinó que se necesitaba un software especial, que cuesta unos $500 USD, para desarrollar estudios más complejos para la institución. Hizo las solicitudes pertinentes, sin resultados (aunque más bien le avergüenza decir que ni siquiera obtuvo respuesta: después de algunos meses de no recibir respuesta intuyó que la respuesta era negativa, pero no deja de ser ridículo permanecer sentado, esperando una respuesta que todas las personas en los alrededores saben que no va a llegar). Pasado un tiempo de reflexión y catarsis, decidió transitar por caminos institucionales alternativos para obtener el software, irrumpiendo en puntos clave de la cadena de abastecimiento, armado con potentes explicaciones de por qué el software era necesario. Tampoco pasó nada.
Cierto día, mi amigo Vladimir transitaba por un cúmulo de escritorios secretariales en el que se discutía el profundo tema de los ventiladores y los minibares. Como siempre es bienvenida la opinión de un experto, le preguntaron a Vladimir si su minibar funcionaba bien. Vladimir, entre sorprendido y atropellado, respondió que en su área no había minibar. Los testigos afirman que se hizo un silencio de miedo, hasta que alguien, apiadándose del ya vapuleado Vladimir, le dijo: “No se preocupe, vamos a conseguirle uno”.
Tres días después (y no tres años después), un minibar nuevo, de discreto y profesional color metálico, llegó a la oficina de Vladimir. El rito de desempaque y firma de recibido le dejaron claro a Vladimir esto era un asunto de la más alta jerarquía y que no era oportuno objetar que él prefería el software que el minibar.
Algunos colegas, viendo venir su depresión, le sugirieron mantener dentro del minibar una botella de ajenjo, que dosificado adecuadamente, le permitiría soñar que se encuentra rodeado de ninfas, degustando aromáticos camemberts en la campiña francesa, en donde a nadie le importa ningún software estadístico y mucho menos sus resultados.
A veces, ya bien entrados en el siglo XXI, me encuentro conversando con personas que parecen incapaces de concebir una organización mejor. Para ellos, la organización está bien como está; si acaso, habría que hacerle algunos cambios cosméticos. Pareciera que han deambulado largo rato en mundos oscuros, de poco colorido conceptual, y por ello sólo pueden concebir una organización formada por pequeños eventos, datos individuales y relaciones cercanas, que nunca van más allá de lo cotidiano. Para ellos no existe otra forma de organización que la que han vivido hasta ahora.
Más aún, estas personas pretenden perfeccionar su organización acercándola cada vez más a hacia sombrío espectro que ellos consideran el ideal.
Aquellos lectores que aún recuerdan sus lecturas de secundaria descubrirán que este post es una realización del mito de la Caverna, de Platón. Y es que los grandes mitos suelen no estar circunscritos a una época, sino que se actualizan y toman formas particulares en cada momento [1]. (En otro post profundizaremos sobre ello).
Las nuevas formas organizacionales, producto de concepciones más atrevidas, nos llevan a actividades organizacionales más creativas, más productivas, y que posicionan mejor a la organización para competir. Pero esas formas organizacionales requieren entender la relación con los otros de otra forma; requieren comprender que hay nuevas formas de agregar valor a la organización y que muchas de las formas anteriores deben ser desechadas. Continuar leyendo «La Caverna»
Organizaciones 